À quoi ressemble réellement l'implication des employés?

La participation des employés crée un environnement dans lequel les gens ont un impact sur les décisions et les actions qui affectent leur travail. Le concept est également connu sous le nom de participation des employés et de gestion participative.

L'implication des employés n'est pas l'objectif ni un outil, comme le pratiquait de nombreuses organisations. Il s'agit plutôt d'une philosophie de gestion et de leadership sur la façon dont les gens sont les plus permis de contribuer à l'amélioration continue et au succès continu de leur organisation de travail.

Une solide recommandation pour les organisations qui souhaitent créer un lieu de travail stimulant et en permanence consiste à impliquer autant que possible les gens dans tous les aspects des décisions de travail et de la planification. Cette implication augmente la propriété et l'engagement, conserve vos meilleurs employés et favorise un environnement dans lequel les gens choisissent d'être motivés et contribuant.

Méthodes pour impliquer les employés

Comment impliquer les employés dans des activités de prise de décision et d'amélioration continue est l'aspect stratégique de la participation et peut inclure des méthodes telles que les systèmes de suggestions, les cellules de fabrication, les équipes de travail, les réunions d'amélioration continue, les événements Kaizen (amélioration continue), les processus d'action correctifs et les discussions périodiques avec le superviseur.

Intrinsèque pour la plupart des processus d'implication des employés est la formation à l'efficacité de l'équipe, à la communication et à la résolution de problèmes; le développement de systèmes de récompense et de reconnaissance; Et souvent, le partage des gains réalisés grâce aux efforts d'implication des employés.

Modèle d'implication des employés

Pour les personnes et les organisations qui souhaitent un modèle à postuler, le meilleur a été développé à partir de l'œuvre de Tannenbaum et Schmidt (1958) et Sadler (1970). Ils fournissent un continuum de leadership et d'implication qui comprend un rôle croissant pour les employés et un rôle décroissant pour les superviseurs dans le processus de décision. Le continuum comprend cette progression.

• Dire: Le superviseur prend la décision et l'annonce au personnel. Le superviseur fournit une direction complète.
• Vendre: Le superviseur prend la décision, puis tente de gagner l'engagement du personnel en "vendant" les aspects positifs de la décision.
• Consulter: Le superviseur invite la contribution à une décision tout en conservant le pouvoir de prendre la décision finale elle-même.
• Rejoindre: Le superviseur invite les employés à décider avec le superviseur. Le superviseur considère que sa voix est égale dans le processus de décision.
• Déléguer: Le superviseur transforme la décision à une autre partie.

Recherche de satisfaction

Dans une étude, "L'impact des perceptions du style de leadership, de l'utilisation du pouvoir et du style de gestion des conflits sur les résultats organisationnels" par Virginia P. Richmond, John P. Wagner et James McCroskey, les chercheurs ont développé un instrument pour mesurer la satisfaction des employés en utilisant ce continuum (dire, vendre, consulter, rejoindre).

Leurs recherches ont découvert que:

Le superviseur qui souhaite générer un impact positif sur la satisfaction à l'égard de la supervision, de la satisfaction à l'égard du travail et de la solidarité et de réduire l'anxiété de la communication devrait s'efforcer de lui faire des subordonnés pour la percevoir comme utilisant un plus axé sur les employés (consultation) style de leadership.

Dans le même temps, cependant, le superviseur ne peut pas être considéré par les employés comme l'abdication de la responsabilité de la prise de décision.

Les auteurs ont en outre conclu:

Nous pensons qu'il existe une explication relativement simple de cette constatation. Les styles de leadership qui approchent de la fin du continuum centré sur les employés augmentent considérablement dans lesquels les subordonnés sont invités à participer à la prise de décisions et / ou à prendre la décision elles-mêmes.

Lorsque cette approche devient excessive, le superviseur peut être considéré comme l'abdication de ses responsabilités - le leader du laissez-faire, ou même désertant le subordonné. Le subordonné peut penser qu'ils ont plus de responsabilités que leur position ne devrait l'exiger et, par conséquent, sont surmenés ou sous-payés pour les travaux attendus. De telles réactions peuvent se refléter dans les résultats négatifs du type observé dans cette étude.

Nous concluons donc que si le superviseur devrait tenter d'être perçu comme employant un style de leadership centré sur les employés (consultation), il doit maintenir un rôle de supervision et éviter d'être perçu comme une responsabilité abdiquant.

Référence: Tannenbaum, R. et Schmidt, w. "Comment choisir un modèle de leadership." revue de Harvard business, 1958, 36, 95-101.

Exemples d'étapes de délégation en action

Ce sont les exemples de chaque étape de la délégation en action.

1. Dire: Utile lors de la communication des problèmes de sécurité, des réglementations gouvernementales, des décisions qui ne nécessitent ni ne demandent ni ne demandent la contribution des employés.
2. Vendre: Utile lorsque l'engagement des employés est nécessaire, mais la décision n'est pas ouverte à l'influence des employés.
3. Consulter: La clé d'une consultation réussie est d'informer les employés, à l'avant de la discussion, que leur contribution est nécessaire, mais que le superviseur conserve le pouvoir de prendre la décision finale. C'est le niveau d'implication qui peut créer l'insatisfaction des employés le plus facilement lorsque cela n'est pas clair pour les personnes qui fournissent des commentaires.
4. Rejoindre: La clé d'une jointure réussie est lorsque le superviseur construit vraiment un consensus autour d'une décision et est disposé à maintenir son influence égale à celle des autres fournissant des commentaires.
5. Déléguer: Le gestionnaire demande à un personnel de déclaration d'assumer l'entière responsabilité d'une tâche ou d'un projet avec des dates de rétroaction spécifiées, car le gestionnaire reste finalement responsable de la réalisation de l'objectif.