Comment se préparer à votre première réunion de stratégie

La planification stratégique peut être à la fois passionnante et intimidante pour les participants nouveaux dans le processus. L'idée de «stratégie» semble exotique et importante, et bien qu'une grande partie de ce travail soit loin d'être exotique, elle est absolument critique. Avoir une solide compréhension de la stratégie vous aidera à vous préparer à vous engager avec les autres dans votre entreprise pour évaluer et affiner les objectifs stratégiques de votre entreprise.

Comprendre la stratégie

L'essence de la stratégie consiste à choisir où investir, à qui servir et comment rivaliser et gagner. De la définition classique de George Day: «La stratégie est une série d'actions intégrées dans la poursuite de l'action concurrentielle», à la stratégie trop simpliste de Jack Welch: «Vous choisissez une direction et mettez en œuvre comme diable», la stratégie consiste à choisir où appliquer les ressources de votre entreprise aux ressources avec succès avec succès Servir un public particulier. Lorsque vous envisagez des concurrents, certains disent que la stratégie consiste à utiliser la force contre la faiblesse.

Le concept de stratégie peut être déroutant et souvent utilisé. Par exemple, ni une prédiction sur la croissance d'une entreprise ni son budget planifié ne sont stratégiques:

• La stratégie n'est pas seulement une liste des objectifs financiers. Les résultats financiers sont les résultats des actions prises pour exécuter une stratégie.
• La croissance n'est pas une stratégie. Les chefs d'entreprise utilisent parfois une "stratégie" à tort lorsqu'ils font des déclarations générales sur leur entreprise. Par exemple, la déclaration «notre stratégie devrait augmenter de 10% par an» n'articule pas la stratégie d'une entreprise.
• La stratégie ne concerne pas le budget. Il est utilisé pour définir et hiérarchiser les investissements nécessaires pour réaliser un plan. Un budget est une liste détaillée du calendrier et du montant total des dépenses et des revenus prévus.
• La stratégie n'est pas un événement. Il s'agit d'un processus dynamique exigeant une évaluation constante et un raffinement régulier basé sur les leçons apprises sur le marché. De nombreuses entreprises reléguent le travail de stratégie à une séance de planification occasionnelle ou de planification.
• La stratégie n'est pas une liste des opérations tactiques «à faire». Bien que le résultat de tout processus de stratégie soit une série d'actions coordonnées, ils doivent se concentrer sur le service des clients, l'ouverture de nouveaux marchés et le développement de forces concurrentielles, et non d'énumérer les améliorations opérationnelles.

Le processus de stratégie

Trop d'entreprises tombent dans le piège de l'application d'approches de type modèle pour le développement de la stratégie. Un modèle commun et inefficace suggère que l'entreprise examine la mission, définit une vision future, puis décrit les actions nécessaires pour réaliser cette vision. Alors que tous ces sujets ont du mérite au bon moment, l'application de ce processus de type modèle donne peu de contenu de stratégie significatif.

Une bonne planification stratégique implique la recherche, l'exploration et la discussion sur lesquelles se concentre sur:

• Évaluer la situation actuelle de l'entreprise concernant tous les publics clés des parties prenantes, y compris les clients, les fournisseurs, les concurrents et les partenaires clés
• Évaluer les avantages uniques de l'entreprise et les inconvénients inhérents ou les faiblesses
• Identifier et évaluer de nouveaux développements sur le marché ou dans les technologies émergentes qui offrent des opportunités ou des menaces potentielles pour votre entreprise
• Évaluer l'évolution des besoins et des entreprises de clients et explorant les domaines où l'entreprise pourrait renforcer, investir ou désactiver
• Distiller ce qui précède dans une analyse cohérente

Sur la base de ce travail, l'équipe doit évaluer les investissements à faire et les actions à prendre pour réaliser la stratégie. Cela comprend l'évaluation des options d'investissement; lancer de nouveaux projets; et identifier les exigences clés pour les talents, les systèmes et les ressources de soutien. Ces actions sont ensuite distillées dans un plan de projet qui décrit le plan et le processus d'exécution de la stratégie de l'entreprise.

Le travail difficile de stratégie

Tout en définissant une stratégie efficace semble être assez simple, identifier des opportunités significatives et accessibles et déterminer comment réaliser ces opportunités sur un marché compétitif ou exigeant est un processus difficile. La planification stratégique exige une évaluation objective des capacités de l'entreprise et un grand débat sur la meilleure façon de réaliser les opportunités. Comme la plupart des activités de la vie, plus la planification est approfondie, meilleure est le résultat. Dans le cas de la stratégie, la planification est un processus désordonné d'idées, d'opinions et d'egos qui doivent céder la place à un plan convaincant et convenu pour poursuivre les clients et surpasser les concurrents.

Exécution de la stratégie

La mise en œuvre des actions décrites et de l'établissement des mesures des progrès et des objectifs financiers sont la clé de ce qui est décrit comme le processus d'exécution. Un programme d'exécution sain reconnaît la nécessité d'une communication et d'une coordination claires et répandues, et intègre les outils de gestion de projet pour soutenir la mise en œuvre et les rapports. De plus, un processus d'exécution de stratégie efficace intègre des boucles de rétroaction pour refléter et ajuster les leçons apprises sur le marché.

Défis de la stratégie

La planification stratégique peut être un processus désordonné, quelque peu biologique et à risque. Les domaines où les organisations luttent avec la stratégie comprennent:

1. Ne pas s'engager au bon niveau de profondeur sur l'évaluation des capacités et des opportunités
2. Confusion de la planification opérationnelle avec la planification stratégique
3. Ne pas définir un processus d'exécution détaillé avec des cibles claires et des mesures de progression
4. Permettre à la politique et à l'ego de réduire la planification stratégique à un débat sur les budgets et le territoire
5. Ne pas investir dans l'exploration d'événements perturbateurs potentiels ou des événements de déclenchement émergents sur d'autres marchés qui pourraient avoir un impact sur les clients ou les technologies de l'entreprise
6. Ne pas intégrer les boucles de rétroaction pour refléter les leçons apprises sur le marché
7. Ne pas traiter la stratégie comme un processus qui exige une évaluation constante et rafraîchissante

La ligne de fond

Une invitation à participer à la définition de l'orientation future de votre entreprise est un compliment et un témoignage de la croyance de votre superviseur en vos connaissances et votre capacité à contribuer au processus de stratégie. Avec l'expérience, vous pouvez devenir un penseur critique et un grand stratège.