L'intention est la troisième étape de la gestion du changement

Au stade de l'intention, les agents du changement et les cadres supérieurs pèsent les stratégies et les alternatives disponibles pour faire avancer les changements nécessaires dans l'organisation. Ils décident d'un plan d'action spécifique qui entraînera le changement. Ils formulent une vision de l'organisation.

L'étape de l'intention se termine par la sélection d'une approche pour déplacer l'organisation pour effectuer les modifications nécessaires. Les options de stratégies et de tactiques de gestion du changement sont également considérées. Les stratégies qui accompliront l'approche sont également déterminées.

Jusque-là, vous avez beaucoup réfléchi aux problèmes auxquels votre organisation est confrontée. Vous avez identifié la nécessité d'apporter des modifications. Et, vous avez considéré les options que vous avez pour le changement et la modification.

Si vous suivez jusqu'à présent la ligne de conduite recommandée, vous avez également évalué la préparation et la volonté des employés de votre organisation à poursuivre la ligne de conduite et les changements nécessaires.

Étape 3: Intention

Dans le stade des intentions, les agents du changement, les hauts dirigeants et les gestionnaires doivent faire tous les éléments suivants pour assurer le succès.

• Évaluez l'impact des solutions et améliorations suggérées sur l'organisation.
• Si vous utilisez un consultant externe, assurez-vous que les objectifs et les besoins de l'organisation sont clairement compris et convenus dans un contrat écrit.
• Assurez-vous que les personnes appropriées sont impliquées de toute l'organisation et que leur contribution est considérée et, une fois sensible, mise en œuvre.
• Impliquez autant de personnes qui sont appropriées et possibles afin de développer l'adhésion et le soutien à l'avant. C'est de loin supérieur à traîner vos employés aux coups de pied et à crier après que les changements ont été mis en place et les cris n'est pas jolie et cela peut saper les chances que vos changements réussissent. Et, la résistance des employés peut saper tout parce que la résistance peut même atteindre un point où les employés sabotent activement l'efficacité des changements.
• Envisagez des stratégies et des méthodes supplémentaires d'initiation et de mise en œuvre pour réduire davantage la résistance des employés au changement.
• Examinez les objectifs et l'orientation des personnes critiques et des unités de travail pour évaluer le degré de conflit susceptible de survenir et résulter des solutions et stratégies sélectionnées pour l'accomplir.
• Explorez les options de développement de l'organisation et de formation pour aider avec les trois prochaines étapes du changement.
• Informer les employés du processus de sélection, les alternatives considérées, pourquoi des solutions alternatives ont été rejetées et la justification de la décision de l'approche sélectionnée. Plus vous communiquez avec les employés avant de mettre en œuvre les changements, plus ils se sentent impliqués et engagés. Vous devez éviter l'apparence et l'erreur de faire quelque chose à eux-mêmes, créer des changements avec eux.
• Assurez-vous que les employés se sentent compensés, récompensés et reconnus pour le temps et les efforts supplémentaires qu'ils ont consacrés dans le processus d'évaluation. Vous devez faire attention à cela à chaque étape d'un processus de changement.
• Assurez-vous que les membres seniors de l'équipe de direction sont à bord et soutiennent la nécessité de changer. En fait, c'est un groupe très important à avoir à vos côtés lorsque vous mettez en œuvre tout changement dans votre organisation. S'ils ne soutiennent pas les changements, ils saperont et peuvent même saboter vos efforts pour faire avancer les changements nécessaires. Ils ont trop d'influence sur trop de gens s'ils ne font pas partie de votre équipe de changement.
• Comme l'ont noté de nombreux dirigeants qui mettent en œuvre un changement dans leurs organisations, leur plus grande erreur a été de permettre aux membres de l'équipe senior de saper leurs efforts de changement pendant trop longtemps avant de les licencier. S'ils ne viennent pas rapidement à bord, ils ne le feront pas. Vous pouvez faire confiance à ce fait. Greg Scheesele, lors de la conduite d'un effort de changement à Pall Gelman Sciences Corporation, a déclaré: "J'ai donné à mon équipe senior environ dix-huit mois pour monter à bord. C'était ma plus grosse erreur. J'aurais dû savoir dans les 30 à 60 jours qui soutiendraient nos changements."
• Décidez lesquelles des solutions suggérées aborderont le mieux les problèmes que vous avez identifiés.
• Créer et partager largement une vision énergisante et inspirante de l'état futur pour créer un soutien généralisé pour le changement.
• Décidez où et quand commencer. Déterminez si vous aurez plus de succès à partir d'une seule unité de travail ou d'un service pour gérer un pilote ou si vous feriez mieux de plonger directement et d'impliquer toute l'organisation.

Voir les six étapes de la gestion du changement.

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